标签： 存款

原创 李木白 海明威的海

在银行工作，最难工作之一是抓存款。存款工作四个山头，一个山头储蓄存款，立行之本的半壁江山，户小，人多，要哄要托要收益，不容易；一个山头机构存款，财政、社保、部队、公积金，款爷多，伺候难，抓住一个吃几年；一个山头公司存款，群体广，流动大，来去无影踪，年年相似，年年不同；一个山头同业存款，证券、保险、基金、信用社，本是同根生，相煎就是急，坐地抬价，水涨船高，成本大。

个个山头，都是不好惹的，想坐稳山头，做大王，瞅妹子，对山歌，逍遥快活，最好别沾边。沾上哪一个山头的活，都要脱层皮。我就在公司存款这山头，压在四座大山之一，今天就说公司存款。想要做大王，还要想办法。要稳存增存，垒山头，长气势，就需一手广拓户，抢源头，一手盘存量，提质量，稳扎稳打，与时俱进，才能水涨般高，破浪前进，否则沉舟折戟，窝死山间。

山头要高，则基石要宽，气势要猛，则山脉要长。这放在公司存款这个山头，也是这个道理。存款的基石就是户头，户头多，财源广，底盘宽阔，稳稳当当；存款的链条长，就是户头与户头你连着我，我连着你，一环套一环，都在七环内，不能脱节，从一环跑到七环，从七环回到一环，也还在我的山头内，这叫山脉长。

如果脱节了，流向就不清楚了。一片迷雾。

最近老在盘流向，公司存款去哪了？盘来盘去，发现去哪了是个问题。问谁都不知道去哪了。我们去盘问企业，拿出老妈问孩子，钱花去哪了的架势，严刑逼供，招了，就给你继续融资（给糖吃），不招，还给你继续融资（要利息）。最后企业招了，都去哪了呢?

原来都去这了：

付工程款、进货款、预付款……

发工资，

还贷款、利息，

买理财产品。

知道了资金流向，也就知道存款去哪了。抓公司存款最头痛的问题是，企业总是要用钱。堵也堵不住。所以要建生态链，围成一个闭环，而这个闭环关键，是要有户承接流转的资金。无论流到哪，都要有一个网兜把它给网住，跳不出五指山，那山大王就可以快活了。所以，从流向抓开户，似乎是个路子。走走看。

1.顺资金流拓户。拿A集团分析资金流向。资金流出方面，A集团有50个上游合作伙伴，每年从这50个伙伴企业采购10.顺资金流拓户。拿A集团分析资金流向。资金流出方面，A集团有50个上游合作伙伴，每年从这50个伙伴企业采购100亿的原材料和服务，A集团一年就有50亿资金流向这50个企业。这50个企业又有它的上下游，依葫芦画瓢，分析流向。资金流入方面，A集团向下游50家企业销售产品，回笼资金150亿，融资流入10亿，共计160亿。照A集团模式，我们盘盘自己的存量企业客户名单，每年的资金流向特点怎么样。简要画个图来看，就是这样：

图有点丑将就着看

分析资金流向链条，我们可以把核心企业的上下游企业作为拓户的首要目标。核心企业一旦形成稳定的资金流向链条，上下游企业基本在三五年内是稳定的，资金流在每年也会形成稳定的流量，抓好这个链条的拓户，建立存款共生的生态圈和生态链，不管你去哪，都有我陪伴，不管你在哪，都在我山头。

以核心企业供应链来拓户，算是顺藤摸瓜。但说实话，这是个苦活累活，挖过冬笋的懂得，冬笋不像春笋，它藏在土里，你得先找到竹鞭，顺着竹鞭，一寸土一寸土刨，刨到根，才挖得到冬笋。所以，这是个累活，实实在在地跟资金流向，找到根，找到户，然后把户请到山头来注册开户，这才算打了基础，谋了长远。当然这里头要用一些手段，比如产品，比如关系，比如服务。

2.顺工资流拓户。肥水不流外人田，企业发工资，最终回流到个人，变成储蓄存款。这个户，主要拓代发工资户。这是一项核心工程，不容易攻下山头，而一旦拿下，又相对稳定。蚂蚁搬一次家，并不容易，职工都喜欢安居乐业，一旦代发工资在哪家行落户，就不想再挪窝。所以，代发户讲究拼服务，拼价格，拼关系，拼平衡，总之，这是企业的好筹码，用来跟各家银行谈条件的，你给我这个，诸如此类，我就给你代发。拓展代发工资户，属于拓户中的极品，品相好，极具收藏价值。行不行，就看你的毅力和诚意了。

3. 顺理财资金拓户。有闲钱的企业不多，一旦有，肯定是土豪级别。从存款营销的角度，这类户属于王者户，有帝王气质。去营销拓户，就感觉王气丛生，自己很渺小，户头很伟大，只要捉得一只，放在山头，就会仙气弥漫，百鸟飞鸣，万兽朝拜，多得几只放养山头，你就能一统江湖，唯我独尊了。当然，这种极品，极度傲慢，常人不能近身，所以找到这种理财资金户不难，难的是如何驯服，豢养山头。大致的手段还是给好吃好喝，搬出理财收益，用各种结构设计产品，满足王者户的需要。

从资金向链抓拓户，说起来简单，做起来难。你得做大量细致的活，用一张大大的表，建立数据链，跟踪分析企业现金流的特点，交易的一级对象、二级对旬、三级对象……，每一家的喜好，然后再一个个去拜访，沟通，谈判，服务，最终一个个开户，再提供全口径服务，然后才会长出冬笋来，然后，你才能摸着竹鞭，找到根，开个户，等存款来。

难吧。没办法。守山头，都是难的活，要么像孙大圣，苦练火眼金睛，终成美猴王，要么像猪八戒，跌落凡间扛猪钯。

原创 李木白 海明威的海

按：关于存款之争，综合写一下体会，梳理一下自己的认识。不全面，自己延伸的个人思考，有待完善。仅供业余谈资。

存款的重要性不言而喻。从老百姓眼里看银行，银行就是存款银行，我把钱存银行，银行给我利息，简单的存取关系。有资金需求的，还会跟银行借钱，发生借贷关系。一存一借，基本可以概括一个普通人与银行的关系。

现在我们听到这样一种声音，基层行员工不会做存款。什么叫不会做存款呢？一是没有这根弦，没有这个意识，没想过要做存款，只知道卖产品，理财、基金，开卡、贵金属，放贷款，产品卖出去了，万事大吉。二是不知道怎么做好存款工作，很茫然，不知道怎么下手，存款怎么来，存款又怎么走，不清楚。虽然行长三令五申，但员工基本是一头雾水。行长天天说存款是我们的立行之本，但存款增长就是不见起色。存款之路在哪？不容易说清。

搞存款工作，我们基本的理解，还是从关系入手。我们特别相信感情，万事打感情牌，相信只要关系好了，什么事都可以解决。所以才会有一人在银行，全家拉存款的局面。以社会人为渠道，引入关系网力量。我的小孩在银行，帮帮忙存几万，我的侄子在银行，帮帮忙，存十万，诸如此类，身边的遭遇，历历在目。这是历来我们典型的存款工作思路。在储蓄存款上更是如此，三姑六婆，朋友同学，同事的表舅，姐妹的闺蜜，只要认识的，能搭上边的，皆可为存。甚至不认识的，我们也有一门学问，叫陌生拜访，一回生，二回熟，熟了存款就来了。

但事实上，现在靠关系营销已经很难拉来存款。在利益的天秤上，关系不是最主要的砝码。关系能够支撑基本的天秤，但决定不了天秤的倾斜方向。

最近我体会到，存款之争，已不再是简单的关系维护之争，经常喝喝茶，打打球，逛逛街，已经无关紧要，至少没有我们想像中那么紧要。现在存款之争，已经深入到产品之争，全面金融服务能力之争。但在这方面，我认为还没有一个清晰的认识。无论是从上，还是从下，我们都还没有形成一个有体系、有策略的存款工作机制。

综合来看，存款之争主要体现在：产品之争，政策之争，机制之争。

1.产品之争

与存款相关的产品非常之多，其中核心因素是利率。说到存款，从客户角度来说，影响其决策的因素，无非收益和关系。关系铁，收益可以退一步。关系一般，收益向前一步，谁给的收益率高，就搬存款去哪。风险因素，严格来说，只要是挂着银行的牌子，老百姓就不会认真考虑银行会倒闭的事。从银行角度来说，喜欢考究付息率。无论哪家企业的高层，做决策的时候，思路一般是既要，又要。银行也是一样，所以我们的目标一般都是这样的：既要存款规模最大，又要付息率最低。所谓物要美，价须廉。

存款是最基础的产品。但现在面临最复杂的竞争形势。有时候我在想，我们之所以处于被动局面，是我们太忽视这个领域了。如果我们就存款研究存款，那就把存款业务研究死了。作为最基础的产品，一个客户愿意把存款放在你这，你想与其做其它业务也就顺其自然。因为，存款是客户的家当，放你这，是因为信任和利益。有信任，有利益，还有什么谈不成。但我们很多人的脑子里想的是，只要你在我这做其它业务，存款在不在我这，可以不优先考虑。网点更多的考虑是如何卖掉上头下达的产品指标，对公客户经理想的首先是如何找到优质项目发放贷款。产品卖掉，贷款放完，一切似乎就搞定了。作为银行从业人员，我们很少看到一股清晰的资金河流，是如何蜿蜒着流向远方。我们有的是码头意识，扛包装船，船走人歇。

存款产品之争，首先是观念之争。你是从存款找客户，还是从客户找存款，差别是很大的。从存款找客户，是以本溯源，从客户找存款，则是长河截流。前者重基础，图的是长久稳定。后者重突围，图的是一时鲜丽。

从存款找客户，那就首先要有存款产品。以存款产品为突破口，细分领域，差别营销，针对不同的领域和客群，打造不同的存款产品。说起来，好像我们都有各种各样的产品，适合不同的客群。但无奈的是，在客户眼里，我们似乎只有一种产品，就是收益率低的产品。总是比不过那些股份制银行、地方商业银行。小银行总是盯着大银行打，你收益率3.5%，我就3.6%，甚至 3.59 %，只要比你多一点点，我就赢了。作为小银行的目标也很清楚，我不是要打倒你，我只是要蚕食你的份额。我的代价是什么，就是那0.1%的成本，来挖你的客户资源。在关键时候，这0.1%的价差，是最重的一根墙头草，彻底改变一批客群的去向。

说起存款，利字当头，关系就要靠边站。你要客户拿利当人情，是有一定难度的。当然，我们也不一定要这样比。作为集团银行，我们有我们的优势，单纯拼价格，是低端的竞争策略，我们不争一时得失。但我们也要清楚，我们集团的优势，在某些区域，就会成为劣势。船大不好调头。总行产品政策，是大政策，不仅纵横华夏，还要管着海外，就不可能细致入微，对我们边西南地区来说，说起来就有点不太体贴，反而觉得处处为难，无从下手。这样，我们的腾挪的空间就不会太宽阔。就拿客户的观念和意识来说，我们生在一个经济欠发达省份，客户的锱铢必较，有时候让你是难以想像的。一厘一毫的差别，在你眼里可能轻如鸿毛，在客户眼里却重如泰山。

要想赢得这个市场，我们需要摸清市场，在总行授权下，主动研究存款产品，在综合付息率的考量下，权衡客群细分，统筹打造富有特色和竞争力的存款产品，存款立行才能有出拳的力量。

2.政策之争

从个人的角度来说，这是一种无奈。就像看到雄安人民一夜暴富，我们只能说人家政策好。产品之争，是具体的表现，政策之争，才是源头。别人家的产品收益率高，对基层员工来说，就意味着人家政策好，我们只能拼关系和营销能力。但关系人皆可为之，只要勤快，情商得当，关系维护都不算太难。唯营销能力，确实有差别，还可体现我们实力。只要我们仔细揣摩，勤于练习，尚有一席之地。

政策之别，确实有时让人为难。在对公存款领域尤其如此。大企业，往往强势，银行都想亲近，其必傲骄。此时，考校的，除了综合金融服务能力要强，有时还必须忍一时之气，适当让利。在大企业的竞争领域，利益之争，已相当激烈。很多银行为了留住大企业客户，某些领域打价格战的现象非常明显，但同时大家都心照不宣，采取隐秘的逐一攻破策略，暗度陈仓，以利为先，搞好关系，唯用其极。就像我们了解到的非公开信息，某些银行给出的利率之高，明显是无利可图，违背了经营原则。比如企业活期存款，却以协议利率圈定，用表外贴息补之，大搞财务创新，绕政策边缘，取客户之欢，攻他行之山顶，取市场之高点，可以说，费尽心思，不择手段。可是，市场就是这么残酷，没有永久的朋友，也没有永久的敌人，唯利益马首是瞻。银行多年的关系户，在利益诱惑面前，很可能轻易流失。

每个银行都有来自上头的政策。经营者们都得在政策中穿梭。一条条政策就像一道道红外线，你得从中寻找可以通过的空间和角度。我想，政策制定者，对市场首先有一个假设，如果你想在政策中从容游走，那就必须把你的市场置于政策制定者的假设之中。如果在假设的条件中，根本没有你的市场，想要从中找出容身的空间和角度，是很困难的。所以，无论什么政策，判断其是不是一个好的政策，就看这个政策制定者是不是一个艺术高手。一个好的政策，应该不会把一个市场说得很死。大体上，政策会给绝大多数人一条活路。否则，这个政策就是坏政策。

既然说政策制定是一门艺术，那就对政策的执行者是一个考验。你是把政策读活还是看死，全在你自己。有些事，上升到艺术的高度，肯定就不只一个解决的路径。所谓政策之争，全在这一席之地。否则，政策红利，没有出路，也没有市场。对于有所为的人来说，研究政策，寻找空间和角度，是他生存和发展的唯一途径。

政策之争，归根到底是想为不想为的问题。想为之后，才是能在多大程度上作为的问题。只要想为，政策之争就变成了产品之争，到了所谓的创新领域。很多创新，是在坚守底线思维的情况下，寻找政策突围。在政策的模糊地带，大行应该能够第一个看清市场的本质，做第一个领先者，政策之争才有机会立于不败之地。如果沦为市场的跟随者，只能吃点残渣，聊以自慰。

3.机制之争

谈到存款，机制自然很重要。前面说到的说基层员工不会做存款。这里面很大的原因是机制缺失。我们常感叹的，网点是一条腿走路，只做个人储蓄业务，不会做对公业务，这也是机制的缺失。

这里的机制问题，体现在几个方面。

一是存款意识不到位。体现在：重产品，轻客户。以客户为中心说了几百年，但实质是以产品为中心。从考核机制来说，理财考核不算存款，这是把存款工作孤立了起来，削弱了存款立行的意识培养。另一个有毒害的是时点排位考核。这么多年来，我们被冲时点的行为毒害至今，导致很多员工认为，存款工作只是一时之为，月末、季末、年末抓抓就应付了事。把根基的大事，做成面子的小事，顾一时之风光，忘掉了存款是一项需要深根细作的持久工程。有些事，丢掉容易，拣起来难。存款意识不到位的另一个体现就是，储蓄强，对公弱。靠着关系的支撑，网点的共识，储蓄存款相对来说，具备一定的爆发力。但很明显，由于存款立行意识不能深入人心，我们的储蓄存款也越来越难保持强大，而对公存款就更不用说了，几乎是在苟延残喘，难以为继。这样下去，一旦资金价格走势发生颠覆性的变化，经营基础就为之动摇。

二是考核机制不到位。一个组织，考核是最直接的指挥棒。你考核什么方向，我们的员工就会冲向什么方向。但我们的考核机制，特别是到支行、网点一层级，历来是以分钱为导向的，考核就是为了把钱分完，企业文化精神的传承无暇顾及。企业长期积累的精神内核，在分钱式的考核机制中逐渐淡化。这容易导致什么来钱，我们就做什么。基层员工喜欢做储蓄存款，是因为储蓄考核见效快，得钱快，做多少拿多少，个人心里算账一个清。对公存款不一样，很难靠一个人的努力可以计算出具体的回报，有些企业、机构没有长年累月的跟踪、付出，很难构建起稳固的合作关系，而且还需要有多种金融服务手段去支撑银企关系的发展。这些关系的维护，不仅需要倾注个人的心血，还需要组织给予良好的政策支持、产品支持。但这些，不是某个员工说了算，背后需要一个高效的团队给予支持。这些，作为个人，有无数的偶然因素等待去挑战和协调。在个人努力完后，依然有很多的未知数在前方。分钱式考核，把员工导向到首先要在见效快的工种下功夫。像对公客户的维系和拓展，耗时费力，见效缓慢，做的人就少。做的人少了，慢慢的连会做的人也就少了。整个氛围就发生逆转。

三是市场响应机制不到位。存款市场竞争看起来简单，其实很复杂。它不是单纯的关系竞争，也不是单纯的价格竞争，而是客户突破口的竞争。存款竞争成为各大行挖转客户的首要工具。与一个客户的合作关系是稳固，看存款关系就明白。某种意义上来说，无贷户的存款竞争更能体现出一个行的综合金融服务能力。对有贷户来说，人家借了你的钱，那是吃你的嘴短，所以处处还有可能让着你。无贷户，可是两袖清风，一身正气。真正的要凭实力去赢取芳心。作为集团大行，我们有时候总觉得自己长得太帅，在市场上就有点卖方思维，以为姑娘们会蜂拥而至，自己可以慢慢精挑细选，眼光也高，不是貂蝉、就是西施。但市场变了，帅已不能当饭吃。姑娘也会饿。这种变化一来，我们现在对存款市场的响应机制就有点迟钝，不敏感。我们也没有一个有效的信息搜集和处理机制。市场上，出现了什么样的存款产品，我们缺乏研究和应对措施。看不清对手的牌，自己的策略就有可能走偏。

写了那么多，说起来，有很多难以突破的机制和不足。作为一个基层员工，我们也只能期待上头的好政策、好产品。但我们也不能等，不能坐以待毙。天下武功，唯快不破。虽然没有好枪好炮，但只要有一支快、准、狠的队伍，一样可以打天下。快要快在主动出击、在别人还没应过来，就发现市场机遇、找到目标客户；准要准在瞄准重点领域、新新市场，吃一口就是鲜肉；狠要狠在决心要大、不拿下目标不罢休的狠劲上，死磕目标，搞定为止。

原创 CC 都德的磨坊

今天从工作的角度聊聊公司存款绕不过去的几个话题。

银行存款主要分公司存款、机构存款、储蓄存款。本人主要从事公司存款管理工作，所以只能谈谈公司存款的事。就我的体会来说，存款是默默无闻的工作，它的外部影响较弱，更多的是内部计价考核收益。而贷款投放，为支持实体经济建设出力，政府较为看重，从评价维度，则贷款投放影响较大，可以影响到银行和政府、企业的亲疏远近以及其他资源获取。

所以，作为银行经营本身来说，重贷款、轻存款有其历史发展背景。但存款作为经营基础，应该是先有存，后有贷。可以说，存款不牢，贷款不强。但因为长期考核导向偏向贷款，以及公司存款观念淡薄的原因，抓好公司存款还未能得到有效落实。

说到落实，又不得不提到以下几点看法，只有考虑清楚了，才能内心认同，才能转化为落地实践。

1

贷款OR存款

当然，存款和贷款并不是对立的，而是相辅相成的。按道理应该先有存款，才能放贷。而贷款投放，多少都会派生存款，这已成共识。但恰恰是，寄希望于贷款派生存款，这一增存措施深入人心，所以才遗患无穷。

我们的绝大部分注意力都放在了贷款，没有贷款，则存款工作停滞不前。单纯地依赖贷款投放派生存款的做法，不断地在侵蚀我们的客户基础和市场拓展能力。看看我们的存款结构就很清楚，贷款投放对存款拉动作用举足轻重。

这本身是件好事，但好事能否产生好的存款派生效果，还要看客户链条拓展得好不好，客户结构和资金闭环管理做得是否出色。否则，贷款投放越多，肥的是别人家的田。这就跟我们的存款发展理念、客户维护基础工作是否到位有很大关系。

说起存款营销，我们很茫然。存款没有很多产品，利率又受管制，所以导致很多人都认为存款最好的产品是贷款。贷款能投放，存款就能增长。

我们不能否认贷款对存款的拉动作用，但又不能过于依赖，而荒废了该做的基本功，否则得不偿失。而且，一旦这种过于依赖贷款来推动存款工作的思想深入队伍人 心，想要扭转就很难。

依靠贷款派生存款是一条捷径。但捷径走多了，我们就会变懒。忘记了新拓市场的重要性，忘记把握资金跟踪营销先机的必要性，就像训练猎狗的鼻子一样，久而久之，我们缺乏对市场资金流动和信息源头的追踪技能，缺乏机警和灵敏的迅速反应。而这些本领，不是躺在几个贷款大户身上，就能学会和养成的。这需要长年累月的市场跟踪，才能察觉资金流动的惯性和规律，从中找出存款来源进而营销。这需要一支训练有素的队伍和一套滴水不漏的作战方法。

而这些技能的获得，恰恰需要我们抛开依赖贷款的执念，才能夯实存款工作的长远发展基础。

2

时点OR日均

我们常说，时点是面子，日均是里子。真正得实惠的是日均。时点就像皇帝的新装，没有人说它是假的，那它就是真实的存在。而事实也是，监管部门仍然以时点规模来论英雄。

所以，我们要争同业排位，说的其实是时点，而不是日均。而我们内部核算收益，说的是日均，而不是时点。

为了争同业第一，所以有高价揽存的市场行为。现在利率放开了，原则上来说，并不存在高价一说。有人出价买，自然有人出价卖。交易成立。为了防止月末、年末存款大幅波动，监管部分弄出个偏离度指标，来管束这种大幅波动的行为。

从市场本身来说，这是一种行政干预，而非市场调节。

这是目前无法更改的游戏规则。在这个大背景下，我们怎么来看待时点和日均呢？

我们是总分制的组织架构，任务以层层下达为主要考核方式。为了来年能完成任务，每当年末，基层机构就有做低存款基数的冲动。所以，每当年末，存款就会下滑，来年比年初就会增长的漂亮一些。这是无可厚非的。

这跟我们的考核评价机制有很大的关系。也跟我们的市场责任意识有关系。时点是一家银行的荣誉榜，有排名就有伤害。所以我们就要趋利避害，争榜首。

银行的荣誉榜，其实也是一种无形资产，是市场偏好中的口碑相传。四大行的优势就是规模大，所以才值得信赖。这时候，时点就代表了我们客户眼中的口碑。为什么要花精力做大规模？就为了要个口碑，要个抵御风险的安全边际线。这是争存款时点的原因所在。

其实，时点的累加，就是日均。没有时点的高低波动，日均就是一昙死水。关键是，在年末的节点，我们的时点该怎么把握。排位就这一天，取舍也在这一天。唯市场，不唯任务，话是可以喊的响亮，但真正落地实践的只怕不多。

所以在考核机制上，我们也许也应该引导、有所宽容。让冲锋的也有漂亮的回转空间。要面子的时候，我们就谈面子，但面子不能影响里子，这需要我们在考核评价上要有全局观，充分鼓励和调动全局的积极性。

当然，这不是为我们有些行存款规模原地踏步寻找借口。因为我们有一点是要想清楚的，有市场责任意识的领导者，是绝不允许存款余额前进两步，退一步的。规模几年无长进的现象，我们应该有所反思。

3

拓新OR抓旧

公司存款的主要来源有两个，一是新拓户增存，二是老客户提升。

我们热衷于拓新。每年都有新开户考核任务。但从实际效果来看，大部分拓新收效甚微。除非是有贷款需求的客户开立的账户，伴随贷款投放而实现存款增长。

当然，拓新是很有必要的。但我想说的是，服务好老客户，提升他们的贡献，同样是件重要的工作。这说起来，都是件明白事。但干起来，我们就不一定事事记在心。

很多事，是大事，个个都知道，但做起来，就变了小事，无人问津。小事干好了，就是丰功伟绩。大事干小了，就是芝麻绿豆。从事存款工作，就要有小事干大的决心和勇气。一点一滴，颗粒归仓。

老客户曾经也是我们的新客户。企业总是在不断成长，需要我们不断的陪同和维护，共同成长。而不要一起上路，走着走着就散了。他们的潜力，需要我们相濡以沫的陪伴和支持。

这就需要一套好的客户陪伴机制。企业管户是否到位，是否经常有走访了解企业的经营情况，上下游链条生态如何等等。这套客户关系维护机制是否产生作用，决定着我们的老客户能否再生贡献。

这里面需要我们更多的研究，也需要更多踏实干事，不辞辛劳的持之以恒。老客户的重点是维护挖潜。但前提是，我们要有维护挖潜的一套方法，队伍中有统一的指挥和行动思想。

4

市场OR任务

不管怎么制定任务目标，和市场总会有一些出入。当市场环境发生较大变化的时候，任务目标肯定要做出调整。

从经营的角度来看，我们应该只唯市场，追逐市场的脚步，而忘却心中的任务。但我们是一个个人在管理，是人就有屁股指挥脑袋的可能，忘却任务，只唯市场，是理想的奋斗模式。

真实的情况可能是，每个人都想完成任务，但又不想全力以赴追赶市场的脚步。比自己，有进步，这就是最大的嘉奖。这种想法的一个局限是，以为市场永远在等着我们。有一餐美味，我们想省着每年都吃几口，但没想过，我们省着吃，别人可能虎视眈眈，一口把美味吃完了。市场没有了。

唯市场，不唯任务，考核评价的难点是市场到底有多大，我们是否已尽全力获取应有的市场份额？努力的程度和市场应占领份额怎么评估？

市场/任务=完成率。完成率是我们一个很重要的评价标准。但缺陷也很明显。市场在变，任务一般不好随意调整。这就出现几个可能，超额完成、完成和未完成。如果我们对于超额完成的，没有匹配超额奖励，对于未完成的，又没扣罚措施，这样，鞭打快牛就很难有效。

唯市场，需要我们的队伍有高度的责任感和事业心。有不服输的劲头和倔强。怎么看待市场和任务，更多的还是取决于我们的事业心和责任感。

以上是个人的一些思考，有以偏概全的局限，也有能力未达的谬误。仅为阁下闲时一阅。

　　原创 菜 都德的磨坊\\

　　有贷即无忧？

　　公司存款工作，是默默无闻的，不像做信贷那样风光无限。虽然存款多数情况下是其它业务的延伸结果，但银行存款人心里也还总是仰慕信贷的支持。但今年一下子，信贷规模就空前紧张起来。这给依赖放贷支撑存款增长的模式带来了麻烦。

　　有时候我们讨论，普遍认为贷款对存款的发展起到举足轻重的作用。只要你给我们规模，给我们政策，能够给企业放款，我们就能实现公司存款的增长。相信你和很多人一样，抱有这个观点。公司存款搞不上去，是因为没有贷款支撑。认为贷款始终是存款的源头，活水来源，源头枯竭，存款何增？

　　这是普遍存在的有贷无忧论。事实是否真是如此？

　　我们都知道贷款重要。这不言而喻。但贷款与存款的关系是不是就是这种单向的输出关系？贷款放，存款增？但经常让我们纳闷的是，贷款放了，存款并不见明显增长，这种现象也很常见。受托支付管住一手、二手已经很了不起，但关键环节是三手、四手交易才是存款末端，我们鞭长莫及。可见，贷款对存款增长的正向作用并不像我们通常理解的那么简单。

　　贷款放，存款肯定会增。但会增多久，不好说。资金是要流动，放了的款，能否在体系内循环，这是关键。

　　做存款，最重要的是修建资金生态链，就像建环绕水系，让资金总是在水系里环绕流动。我们围绕核心企业、主要行业板块企业，做好上下游供应链的拓户，资金就会在我们修建的轨道上运行，跑不出轨道外。这项工作不容易，但要是想做好存款工作，就势在必行。

　　做好这项工作，重要是我们要抛弃门户之见，以集团大局观待之。但显然，我们集团还没有这种意识，也没有这种科技手段和系统支持，能够实现对资金跨区域跟踪对接。在一省之内，各地市分行之间尚没有跟踪对接意识，资金从一城市跑到另一个城市，信息就断了链条，因为我们的考核机制，出城非我辖内，不管我事了。如果我们真是一个集团，即使是出我分行的资金，也应尽量在另一系统内分行流转。这是一盘大棋，需要大家的集团观。当然这是很难做到的。

　　所以说，存款是群众工程、是向心力、凝聚力的表现。

　　贷款对存款的促进显而易见。但有时候，负作用也很明显。某一年，项目储备多了，贷款资源丰富了，存款也增长的很漂亮。此时，就容易掩盖分行的存款工作意识，淡化存款工作需要长期细致的工作基础和氛围的事实。看到贷款放了，存款工作轻而易举就完成任务，容易给人一种假象，只要有贷款，存款工作根本不需要费力去抓，自然而然就会水涨船高。时间久了，就会出现问题，而且是观念上的问题。极端点说，这类似于吸毒，吸的时候飘飘然，但清醒的时候，就会空虚，瞬间从云端跌回困扰的现实。

　　对于存款工作来说，贷款的支持作用，更多的是让我们在和企业往来中，有话语权，是我们和客户做更多业务往来的敲门砖。它对存款的促进作用，我们心里要有清醒的认识，不能夸大其实，要理性看待。有贷支持当然好，无贷支持我们也要有抓存的意识、方法和机制，而不能犹如丧家犬，丢了主心骨。优质贷款项目能否抓住，关键还是信息捕捉和高层营销。存款，则是集体作战，点面结合，每个人都能出上力。

　　可以这么说，一个分行，存款工作基础做得扎实，肯定是凝聚力强的表现，是上下联动、公私联动的结果。上至高层，下到网点，每个部门、每个个人，都因存款有内在的信息链在传播，有企业文化精神在传承。存款工作，最能体现一个行的经营面貌。存款强行，必然其它业务也是强的。因为，背后的队伍精神足以让一切困难迎刃而解。

　　所以，让我们从重视存款工作开始，检验我们团队的战斗力吧。

原创 菜 都德的磨坊

存款谈

存款难做，银行人深有体会。每到月末，银行人心里总有一股洪荒之流，让人难以琢磨。存款来之，既欢且叹，去之，既愁也虑。存款工作，不是在填窟窿，就是在填窟窿的路上。搞存款工作的人，所有的欢喜都不那么彻底，来了存款就想着走了以后的事，没来，则想着怎么搞来的事。每天心情随波起伏。

因为公司存款要稳定，是件不容易的事。

稳定的公司存款量，首先要有一个好的存款构成。如果公司存款分三层构建，底部应是流量型存款，即中小户的流量型存款，来来去去，靠的是稳定的有效户在支撑，此户走了不怕，另一户资金又到账，总能形成稳定的流量，支撑住公司存款的底部规模。中部应是中大型存款户的资金，这部分是关键，投资增长性要求高，逐利性非常强，所以吸储成本是最高的，但对于做大公司存款规模，也是必须舍利吸存。由于其逐利性突显，市场紧盯，这部分资金自然最傲娇，各大行的竞争策略要用心布局，有所取舍，方能在这层领域取得决定性胜利。上部应是融资大户。也就是常说的项目贷款派生的存款。这取决于各大行的信贷政策、综合金融服务实力。不同的是，前二者竞争格局，多数还取决于我们的市场竞争力度和信息敏感度，以及各级员工的响应速度。后者则是多方面的竞争，不唯前台营销人员的努力拼搏，更看后台政策和产品支持的协同支持能力，考量的是集团发力，有方向性的差别。

为打造理想的公司存款结构，理当在每一个层面，有所侧重。

每个人都知道，存款之要，首在抓大户。然而店大欺人，大企业，钱多，议价能力强，条件也多，既使费尽九牛二虎之力请来菩萨，供养成本也让人喜忧参半。如果把存款之流比喻成河流，大户资金则如雨后洪流，来之则水涨船高，去之则水落石出。但洪流，一年几次，其对维持流量并未是最佳之选，反而涓涓细流，持之久远，滋润河床。洪流的意义在于冲刷之力，拓河之宽，挖河之深。所以我想每个部分，我们都应细细分析，采取应对之策。

底部流量型存款，重在构建有效的存款工作机制。一是管户机制。这部分多是中小户，我们每年要确定管户包、实行分包到户。假设有1万户中小户，100个客户经理，则每人分包100户。当然，管好这100户是有难度的，可以采取N1+N2模式。如果管50户是到位的，那么N1就是50户，先把这50户管好、管到位，做到高效细致服务，获得客户稳定的存款来源。管好50户后，再逐步拓展N2目标。假设全行每年可以保持维系1万户，每户保持1-50万存款余额，那存款流量就是1-50亿。二是考核机制。要有合理的考核方案和措施，要确保每个客户经理每1户有存款目标，比如50户，每户新增1万元存款，配套奖励多少，增5万又奖多少，流失1万扣多少，都要有明确的考核办法，调动员工的积极性。三是通报分析机制。对于这底部流量型存款，要做足抓存款的声势营造，让每个人日日揽存之心，保持激情，持久发力，方能维系底部存款的流量。当然，这里面就要用好现有人员、调动现有网点，从易到难，一年一个台阶，逐级而上。

中部存款之争，关键还在产品和价格之争。一是产品线是不是齐全，如果在一个超市可以买到所有必须的物品，我们宁愿去远一点的店。丰富的产品线，构建成一个强大产品支持梯次，满足这部分存款各种流动需求，所以产品线越丰富，优势也是越明显，这点我们应该有所体会。二是价格策略。这是我们最不愿谈的，因为要忍痛割爱，弃利求存。但现实就是这样。你定2.75%的利率，我就给2.8%，你定3.6%，我就给3.65%，就用0.05%的价差，夺走你碗里的在块肉，相当划算。针对你的存款大户，我再下一城，放大价差幅度当诱饵。当然，这只是一个例子，每个机构的揽存利器，不完全是这么简单的定价策略，但大行被人采取紧盯策略，也是竞争对手采用的常用伎俩。三是授权揽存。这部分客户的资金对利率敏感，而且时效性要求高。你去谈，好，现在就能决定拍板吗。如果有一定的授权，我们可以在范围内谈，超权限，就得走流程审批，这就开始比效率。流程，意味着上面的人要权衡，比较，看全局，左右的就不是你一个客户经理了。从现在竞争态势看，给予一线人员一定利率授权空间是必要的，可以有针对的去突破一些领域，揽来摇摆不定的资金。

上部的存款，我可谈的不多。优质项目来源、综合服务实力，前后台协同效应，不仅考验我们对项目的判断力，也考验团队的担当和响应速度。这是复杂的领域，也是经营里最上层的部分。需要的更多的是高层智慧和底层执行力。

理想的公司存款结构，底部要稳，就是底盘要宽厚，有效户要实要多；中部要强，就是核心存款要量要多，期限错配，日均和时点均有保障；上部要精，选准优质项目要快要准，尽快投放，瞄准市场做大储备，年年有项目，年年有投放。

存款工作更多的取决于恒心、决心。有志者事竟成。